加杠杆的股票平台最高管理层是唯一的例外

以下文章来源于包子堂本质训战，作者彼得·德鲁克

导读

德鲁克认为，尊重任务、清楚地理解任务内容，并确定负责之人，是最高管理层卓有成效的基础。

作者 | 彼得·德鲁克

来源 | 包子堂本质训战

引言

俗话说"瓶颈总是位于瓶口"，最高管理层决定了企业绩效的上限。在企业的所有工作中，最高管理层的工作最难组织，但在需要加以组织的工作中却最重要，现实的情况往往是最缺乏组织。我们经常看到的是企业家要么被各种跨度极大的事情搞得精神分裂，要么工作时间被肢解的七零八落，要么陷于大量紧急而并不属于高层的运营工作，而真正的高层工作却无人问津。德鲁克先生对于企业高层管理工作的思考至今仍然值得大家认真学习。

高层管理的任务

在采用职能制、团队制、联邦分权制、模拟分权制的组织中，除最高管理层之外的每个管理部门都被赋予了一项具体的主要任务，组织的每个构成要件都由具体的贡献来界定。最高管理层是唯一的例外，最高管理层的工作是多方面的，需要完成的不是具体的一项任务，而是概括性的多项任务。这一点既适用于企业，又适用于公共服务机构。

1、最高管理层首要的任务是深入思考企业的使命，即思考"我们的业务是什么？以及应该是什么？"这会引导设立目标、确立计划和战略、为实现未来的成果制定当前的决策。显然，要做出上述行为，相关部门必须能够纵观企业的全局，有权制定影响整个企业的决策，在当前的目标和需求与未来的目标和需求之间保持平衡，且有权把人オ和资金分配给关键的成果领域。

2、最高管理层还需要确定标准，也就是履行良心职能。企业要有一个机构来关注其"应然"和"实然"之间的差距——二者的差距往往很大；还需要有一个机构来关注其在关键领域的愿景和价值观。同样，只有能看到并理解企业全局的部门才能完成该任务。

3、最高管理层要为构建和维护人群组织负责。最高管理层需要为明天的工作开发人力资源，尤其需要为最高管理层培养未来的接班人。一个组织的精神由最高管理层缔造。最高管理层的行为准则和价值观为整个组织树立了榜样，决定了成员的组织自豪感。

4、同样重要的是，只有企业的最高管理层才能构建和维持一些主要关系，包括企业与主要客户或供应商的关系、与工会的关系、与银行的关系与行政部门或国会等外部机构的关系。这些关系对企业的绩效能力有着至关重要的影响。最高管理层是整个企业的代表，为企业代言，支持企业，替企业做出承诺，所以只有最高管理层才能缔造上述关系。

5、最高管理层必须履行大量"仪式"，例如参加重要宴会和公民活动等。实际上，相比那些巨型企业的最高管理者，在当地社区中占据支配地位的中小型企业的领导者更难以避免大量类似活动，耗费的时间也更多。正如一家中型企业的领导者所言："只要通用电气公司的总裁同意签发张支票，该公司的某位副总就可以代表他出席此类活动一一通用电气公司总共有65位副总，而我却不得不每次都亲自出席，因为我们是当地最大的雇主。"

6、组织需要有一套应对重大危机的备用机制，以便事态严峻时，某人可以接管组织，进而组织最有经验、最聪明、最杰出的人才撸起袖子一起迎接挑战。最高管理层对组织不仅负有法定责任，而且负有不能推卸的知识责任。

每个组织都需要最高管理职能，但最高管理层面临的具体任务因组织而异。最高管理岗位的要素是相同的，但具体任务取决于企业面临的具体情况，立足于分析自身的使命和宗旨、目标、战略、关键业务。

所以，需要思考的不是"最高管理层是什么"，而是"哪些事务对于本企业的成功和生存至关重要且唯有最高管理层才能处理？哪些事务唯有能够纵览企业全局的人才能处理？谁能平衡企业的当前需求和未来需求？谁有权最终拍板"。理想的最高管理者能够在正确的时间和正确的地点为企业做正确的事情。我们确实需要一种最高管理理论，但每种具体应用必须立足于特定企业独特需求；必须根据企业的具体情况具体分析，进而加以调整；最重要的是必须跟随企业的战略并与之协调。

高层管理者是否需要参与具体"运营"

现有管理著作基本认为，最高管理层不应参与具体的"运营"工作，并且多数熟悉最高管理层的观察者都认为，最高管理层的工作没有做好的最主要原因就是他们过多参与了具体的"运营"，导致不能妥善完成本职工作。

19世纪70年代，德国人乔治・西门子为当时欧洲规模最大的银行德意志银行设计了最早的最高管理层结构，且至今仍然是西欧国家大型企业常用的最高管理层结构，甚至越来越多美国大企业也采用该结构。然而，乔治・西门子设计的最高管理层结构包含了大量"运营工作"，他并没有把最高管理层的工作局限于指挥、计划、审查、为德意志银行指明方向。

相反，德意志银行最高管理层的第一项具体工作就是做出重大的产业决策和金融投资决策。显然，这不是"指挥"他人的工作，而是"亲力亲为"。在乔治・西门子设计的最高管理层结构中，最高管理层成员非但没有摆脱"具体细节"工作，反而被要求承担直接的个人责任，寻找合适的投资机会，并将其发展为成功的、管理有序的业务。显然，这正是德意志银行取得巨大成功的秘诀之一，富有成效的最高管理层往往学习乔治・西门子的做法，而不是盲从理论家和顾问的说教。下面是几个例子。

一家规模中等的法国日用消费品生产商，在西欧国家获得了强有力的市场地位。该公司取得成功的一个原因是，总裁同时兼任广告和推广经理，亲自撰写大部分广告词，设计促销活动，还亲自负责公司与西欧国家（尤其是法国）经销商的业务关系。

几年的时间里，公司总裁亲自拜访了大约30家大型经销商，听取它们的意见了解它们的业务，并共同维护双方的业务关系。为什么参与这些运营业务，这位总裁讲："我们是一家销售企业，最重要的是，我们的业务依赖于经销商是否卖力销售我们的产品，因此我们必须与经销商相互理解，设计它们想要且能够销售的产品，以它们需要的方式交付，愿意且能够根据它们客户的价格偏好定价。"这位总裁出身于制造工程专业，却断然拒绝负责制造部门。

在成立之初，西尔斯公司的最高管理层一直坚持远离具体运营工作，以集中精力执行最高管理任务。没人比罗伯特・伍德将军更加坚信这一点。在伍德将军的领导下，西尔斯从一家专营邮购业务的企业发展为一家成功的零售连锁企业。然而，当伍德将军把最高管理工作系统化，并组建了一个最高管理3人团队时，他却要求最高管理团队"亲力亲为"负责为主要的新零售商店选址。

伍德将军认为，该决定会对西尔斯公司的销售能力和盈利能力产生长期且不可逆转的影响。一旦店址被选定并建造商店，该决策的影响将长达20年。显然，选址是一项运营决策，但必须由最高管理层做出。为了能够做出明智的选址决策，最高管理层成员必须自始至终参与其中。

上述先例显然具有危险性。如果运营工作被合法地纳入最高管理层的工作范围，那么亲自打开所有来函或亲自对公司产品进行最终检验的首席执行官（这两种首席执行官我在大型企业中都遇到过），就能够理直气壮地声称自己正在从事最高管理工作了（我遇到的两种人都确实如此）。

如何界定一项工作该不该属于最高层，这方面有几个简单的规则：

1、如果其他人能够做好的运营工作，那么该工作就不是最高管理层的工作。当然，通过分析企业的关键业务，多数运营工作将被排除在最高管理工作之外。最高管理层绝不应该参与任何非关键业务。但关键业务也应该经受下列问题的审视："组织中有没有其他人能够做得同样好或者几乎同样好？企业内应该有人能够做这些工作吗？"如果答案是肯定的，那么这就不属于最高管理层的工作。

2、晋升为最高管理层的人应该放手自己先前从事的职能工作或运营工作。那些工作应该转交给其他人负责，否则此人在实质上可能仍然是一名职能管理者或运营管理者。

最高管理任务的特征

最高管理任务尤其难以组织，其中每一项都具有重复性，需要不断反复地去做，但其中只有很少属于必须每天朝九晚五从事的持续性任务。当这类任务出现时，一般都是生死攸关，真正涉及企业"生死存亡"的决策。如果对1年52周，1周5天的最高管理工作进行"计划"，显然触不可及。制定关键人事决策的频率并不很高。人事决策需要耗费大量时间，没什么比草率的人事决策更不可能取得成功了。多数其他的最高管理任务同样如此。

最高管理任务的另一个鲜明特征是要求最高管理团队成员具备不同的能力，拥有不同的气质。

最高管理任务要求执行者具备分析、思考、权衡各种选择、协调不同意见的能力，需要迅速并果断行动的能力，凭直觉做出大胆判断的能力。

最高管理任务还要求执行者熟悉抽象概念、思想、计算、数据，还要求其重视人，具备人本意识，并且总体上对人有浓厚的兴趣并尊重人。

某些最高管理任务还要求执行者独自开展工作。

还有一些作为组织的代表和礼仪性的对外任务，需要执行者像政治家那样接受群众的欢呼和礼仪，具备卓越的表达能力，能够做空洞无物却依然妙趣横生的演讲。

最高管理任务至少需要4种不同类型的人——"思想者"、"行动者"、"交际者"、"代言者"。然而，任何个人绝不可能同时具备上述4种气质。

因为最高管理任务不具有持续性，所以常常被视为只是在必要的时刻或条件下需要从事的工作，甚至许多中大型规模企业的负责人也持这种观点。与此同时，很多最高管理层每天都觉得有必要从事一些持续性工作。当然，这意味着最高管理层从事一些职能工作，因为只有在制造、营销、会计、工程、广告、质量控制等部门才存在大量持续性工作。

如果最高管理层禁不住诱惑，热衷于从事连续性的职能工作，那么真正的最高管理任务将根本无法按质按量地完成。掉入这种陷阱的人非常多，尽管在规模较小、结构较简单的企业中每一项具体的最高管理任务可能只需要耗费一点时间，但即使一家小型企业的所有最高管理任务加在一起，也不是能够同时从事职能工作所能处理的。日复一日的运营工作总会有急迫性，而许多最高管理工作则需要慢慢推进，看起来似乎可以等到"明天"再做，但明天往往永远不会到来。

一个世纪前乔治西门子主张，卓有成效的最高管理的首要要求是，客观地确定企业的所有关键业务和最高管理层的关键任务。有人说"每位首席执行官都有独特的风格，并决定了什么是最高管理"，这简直是无稽之谈。每位首席执行官（事实上是每个人）确实都有自己独特的风格，且有权如此，但决定最高管理是什么或应该是什么的是客观因素，如同万有引力定律不取决于物理学家吃什么早餐一样，最高管理的任务也不取决于个人风格。

尽管最高管理层的任务（起码有大量任务）往往会重复出现，但并不是持续性工作、而且执行最高管理任务需要具备多种技能、素养和气质。因此最高管理任务需要明确分配給个人，否则重要任务将会被忽视。事实上，组织（尤其是小企业）应该制定一份最高管理层工作规划，明确说明每项任务的负责人、宗旨、目标以及截止期限。恰恰因为最高管理职能的基本性质不同于企业内几乎所有的其他工作，所以必须单独对待，责任到人。

最高管理层的结构

最高管理是团队工作而非个人工作。单个人不太可能具备从事最高管理工作所需的多种气质。对最高管理任务进行分析后，会发现其繁杂程度超出了单个人的能力范围。除了规模最小的企业之外、最高管理任务至少需要一名心无旁骛的全职人员，还需要1~2名人员起码把大部分时间用于最高管理工作，作为特定时刻的"领导者"并承担主要责任。

只有一个人的最高管理层往往会造成组织功能紊乱，另一个原因是企业内除了前任最高管理者，没人真正做过最高管理工作，其绩效表现更是没有任何可靠的证明，每一次最高管理者的接班都会成为一场"危机"，可谓孤注一掷的赌博。

亨利・福特完全不相信职业经理人，在很大程度上这就是他晚年时期福特汽车公司日益衰落甚至几乎崩溃的原因所在。近期的研究显示，福特公司在高速成长并大获成功的时期，也就是1907~1917年，福特汽车公司实际上由一个真正的最高管理团队经营、詹姆斯・卡曾斯与亨利·福特的地位完全平等，且在分管的许多最高管理领域享有最终决定权。卡曾斯后来进人政界，在罗斯福新政时期成为一名广受欢迎的自由派参议员。卡曾斯离开福特汽车公司之后，该公司原有的最高管理团队只剩亨利・福特一人。正是从那时起，福特汽车公司开始衰落。

从组织结构图上看，一家公司的最高管理职位似乎只有一个人，但如果该公司状况良好，那么仔细观察就会发现，其他人也负有明确的最高管理责任。财务主管通常承担部分最高管理职能，诸如分析、计划、目标设置等方面。或者制造主管除了承担工厂的职能任务，还可能负责最高管理领域的人群组织工作。

只要公司的规模小、结构简单，这种方法就会非常有效。但规模更大结构更复杂的企业，需要设立一个结构明晰的最高管理团队。

如今，把最高管理团队组织为一个"总裁办公室"变得流行，其成员彼此平等地合作共事，每个人都有明确的责任范围，享有该范围内的最终决定权。这正是乔治・西门子设计的最高管理层结构。对于规模庞大、结构复杂的企业来说，尽管这并不容易做到，但可能仍是最佳选择。

但也有可能只有一个人担任首席执行官职务、或者兼任总裁或主席。该首席执行官只配备少数几名下级（或许被称为执行副总裁），其中每人都被明确赋予最高管理任务的部分权力和责任，别无其他工作可做。

另一种相当常见的结构是，最高管理层由3~4名成员构成，尽管其中1人是公开的一把手，但每个人都明确承担部分最高管理责任。50多年来，通用汽车公司的最高管理层一直采用这种结构，由董事长、副董事长、热行委员会主席、总裁构成，4位成员根据彼此的个性分管不同领域，且这些都是常设职位。

需要注意的是，组织结构图上有这样的一个最高管理团队，并不代表该团队一定存在。有必要防范那种伪装成最高管理团队的独裁管理。唯一有效的保障是，把每一项最高管理任务明确指派给对其负有直接的、主要的责任之人。在规模更大的企业中，任何承担最高管理责任之人都不应再承担其他任何不属于最高管理岗位的责任。

最近发生的一起并不非常严重的最高管理失误事件一一运营部门的集团执行官被期望兼职从事最高管理工作，给我们上了同样的一课。集团执行官通常负责多个部门，在大型企业中非常受欢迎，本是其所属部门的运营主管，但会拿出部分时间（通常是30%）来执行企业的最高管理任务。这种方法听起来貌似有理，但并没有奏效。集团执行官都太忙了，无法明确承担最高管理责任，因此无法对最高管理做出任何贡献。

IBM公司已经认识到了这一点。在IBM公司，集团执行官负责重大领域，如研究、工程与制造部门，国内营销与服务部门、国际部门、非计算机业务部门。该公司也设置了一个4人管理委员会，由董事长、总裁、两名高级执行官构成，他们都不从事具体的运营工作，且每个人都明确地承担部分最高管理责任，此外不履行任何其他职能。

然而，IBM公司的集团执行官也隶属于一个最高管理团队，只是并非总部的最高管理团队，而是各自治事业部的最高管理团队，每个主要的和重要的自治事业部本身就需要自己的最高管理层。

现在，我们可以把关于最高管理层结构的基本规范要求概括如下：

1、起点是对最高管理任务的分析；

2、每项最高管理任务都必须明确赋予对其负有直接和全面责任之人；

3、需要组建一个最高管理团队，其内部成员各自承担的责任要与其个性、素养和气质相匹配；

4、任何被赋予最高管理责任之人，无论具体头衔是什么，都属于"最高管理层"；

5、除了在规模小、结构简单的企业中，任何负有最高管理责任之人都不应再从事其他工作；

6、结构复杂的分权化企业需要设立不止一个最高管理团队、每个团队都需要根据上述要求构建。

最高管理团队成员之间的合作

一个最高管理团队必须满足若干严格的要求才能有效发挥作用。团队并不是一种简单的组织结构形式，也不会仅仅因为成员彼此喜欢就能奏效。事实上，团队成员是否喜欢彼此是无关紧要的。无论团队成员的人际关系如何，最高管理团队都必须发挥作用。

1、在某个领域负有主要责任之人实际上享有最终决定权。如果最高层要发挥作用、那么任何下级都不能对一名高管成员的决策向另一名高管成员申诉。每名高管成员都享有最高管理层的全部权威。

2、最高管理团队的任何成员都不能在自己不负主要责任的事务上做决策。如果这类事项被提交到某位成员面前，那么他应该将其转交给负有主要责任的同事。实际上，对于最高管理团队的成员而言、明智的预防行为是对不在自己主要责任范围内的事务保持沉默。

通用汽车的斯隆是处理最高管理团队关系的典范。毫无疑问，阿尔弗雷德・斯隆是通用汽车公司的一把手，在该公司的管理层中拥有无人能及的道德权威，然而斯隆曾一再地重复："我认为你应该把这件事提交给布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生，"他们都是斯隆在最高管理层中的同事，"我很想听听他们的决定，或许你会让我知道。"

来访者（通常是通用汽车公司的管理者）离开后，斯隆有时会悄悄地给布朗先生打电话，请他到办公室来讨论这件事。斯隆通常非常有主见、并能够为之而奋斗，但他常常告诫自己，除非对正在讨论的事务负有直接责任，否则绝不在最高管理团队之外发表意见。

3、最高管理团队成员无须彼此喜欢，甚至不需要彼此敬重，但他们绝不能互相拆台。在公共场合，也就是最高管理层的会议室之外，他们不能对彼此发表意见，不能互相批评，也不能互相贬低，最好也别互相称赞。落实这条规则是最高管理团队组长的任务，并且他最好能够严格执行。即使最无拘无束的最高管理层成员，也绝不允许在公开场合批评、厌恶或蔑视任何其他成员。

4、最高管理团队不是一个委员会而是一个团队。团队需要有一位组长。团队组长不是老板，而是一名领导者，在遭遇极端危机的时期，组长必须愿意且能够合法接掌大权。面临共同危险的时候，最高管理团队必须做到命令统一。

5、最高管理层成员应该在分管的范围内制定决策，但某些特定决策应该被保留，只有整个团队才能做出这类决策。至少此类决策在公布之前必须提前与团队成员协商。确定我们的业务是什么以及应该是什么，显然就是这类决策。例如，抛弃过时的产品线、增设新的产品线、关键的人事调动以及重大资本投资等决策，都属于这一范畴。

关键的人事决策既不能以鼓掌方式做出，也不能以表决方式出台，而是需要经过慎重思考、详细讨论并借鉴组织内部不同人的经验。准确地说，即使这些决策的实际决定权往往留给某位成员，但都应该是最高管理层作为一个集体来考虑的事务。

6、最高管理任务要求团队成员之间进行系统而深入的沟通协调。这恰恰是因为存在多种不同的最高管理任务，且其中每一种都对整个组织的利益具有决定性影响，最重要的是因为最高管理层成员在自己分管的领域内应该享有最大的自治权来开展工作，而唯有在每位成员都尽一切努力让同事充分掌握相关信息的情况下才能允许这么做。

换句话说，尊重任务、清楚地理解任务内容，并确定负责之人，是最高管理层卓有成效的基础。

管理层的服务机构

乔治・西门子在最高管理层的组织结构方面最显著的创新是组建"执行秘书处"（现代企业中最典型的是三星集团的集团"秘书室"），或许这是他最重要的贡献。

世界各国的多数企业都有大量数据，也不断产生各种汇报材料、研究成果、演讲以及会议，其中多数都围绕着运营管理问题。典型的企业中都配备专门的服务部门来支持运营部门。事实上，在参谋理论中，设立参谋岗位的目的恰恰旨在支持、服务、培训运营管理者。那么，谁来为最高管理层服务呢？

总体来看，最高管理层与运营管理者获得的是相同的数据、相同的信息、相同的刺激，然而，最高管理层面临独特的任务和需求。最高管理层的需求本质上不同于运营管理者的需求——最高管理层主要关注未来而不仅仅是现在，主要关注企业全局而不是某个局部。

最高管理层思考"业务是什么以及应该是什么"，意味着对当前企业的看法，与立足于当前目标、结构、安排的看法截然不同。真正的创新从来都不符合现有的组织结构，而是超越了任何现有组织结构的范围。选择未来的关键人物的理由，总是不同于过去某一时刻选择当前的关键人物的标准。

一家主要的电气设备制造商是这方面简单又生动的案例。该企业传统上是蒸汽涡轮机行业的领导者，第二次世界大战期间进入喷气发动机行业。尽管喷气发动机（燃气轮机）与蒸汽轮机一样被用来发电但起初仅仅被用来为飞机提供动力。后来该企业进人核能领域。因为上述三种发电方式分别属于不同的技术领域，而且一开始也面向不同的市场，所以被单独组织为互不隶属的事业部。

然而，对于作为客户的发电企业而言，三种技术只是发电的替代选择。其中任何两种搭配，都能够构建一个完整的电力供应系统。但该企业的服务部门都没有看到，或者说没能看到这一点，毕竟服务人员的工作是为三个事业部的运营管理者提供服务。

事业部管理者都把自己的产品视为主要的发电机，并希望在发电设备市场的成长中获得最大份额。一个专门为最高管理层提供关于未来市场新思路的任务小组最终指出，三个事业部同属一个行业。但在那时，该企业在一个主要市场的地位，已经由于没能为最高管理层及时提供信息和思路而受到严重侵蚀。

乔治・西门子的解决方案，即德国式执行秘书处可能并不适用于所有企业。然而，除了规模很小、结构很简单的企业，每家企业都需要组建一个专门为最高管理层提供思路、激励、问题、知识尤其是信息的特定机构。最高管理是一种特殊的工作。任何工作都需要合适的工具，最高管理工作的工具就是信息、激励、分析和回题。

乔治・西门子构建的执行秘书处的成员被视为一种独特的职业。他煞费苦心地寻找德意志银行雇用的最能干、最聪明、最优秀的年轻人，或者从大学、政府机构中招聘这类优秀人才，把他们安排到"执行秘书处"。执行秘书处的成员很少有人会调动到银行的运营岗位，也很少有人会被提拔到最高管理层（人数非常少），结果，执行秘书处日益与外界隔离。

至今，这仍旧是德国式执行秘书处的一个缺陷。但该缺陷并不一定会存在，而是能够采取措施加以弥补，应该遵循的规则是，除非某人先前的实际工作绩效卓越，否则不能加入为最高管理层提供信息、激励和问题的团队。执行秘书处应被视为那些年纪轻轻就表现出卓越绩效能力之人的主要培训岗位。任何人在被调回取得绩效的工作岗位之前，待在执行秘书处的时间不应超过数年。作为一个整体，执行秘书处应该聚焦于处理关键议题，而不应试图处理所有事务。

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